De berichtgeving van NOS en Nieuwsuur over de werkcultuur op de intensive care van het Erasmus MC raakte een gevoelige snaar. Het ziekenhuis kwam negatief in het nieuws omdat er een onveilige cultuur heerste op de IC, en signalen hierover waren niet opgepakt. Deze berichtgeving legt iets bloot wat in veel meer organisaties speelt. Signalen over een negatieve cultuur of negatieve elementen van de cultuur worden genegeerd of halfbakken aangepakt. Mensen spreken zich uit, maar benadelen eigenlijk alleen hun eigen positie. Er zijn regels, documenten, procedures en loketten, maar ondertussen blijft de vraag hangen: voelen mensen zich in de praktijk veilig genoeg om te zeggen wat gezegd moet worden?

Natuurlijk is elk team anders, en het is niet aan ons om vanaf de zijlijn conclusies te trekken over één specifieke afdeling of organisatie. Maar de berichtgeving is wel een goed moment om breder te kijken naar werkcultuur. Want werkcultuur is niet iets abstracts. Het is niet alleen de sfeer tijdens de lunch of de tekst op de waardenposter in de gang. Werkcultuur is wat er gebeurt op het moment dat iemand iets lastigs te zeggen heeft. Wordt dat gehoord? Wordt het serieus genomen? Wordt er iets mee gedaan? Of leert iemand, bewust of onbewust, dat het slimmer is om de volgende keer zijn mond te houden?

Een goede sfeer is nog geen goede werkcultuur

In veel teams is het helemaal niet zo dat mensen niet betrokken zijn of geen mening hebben. Ze hebben vaak juist heel goed door waar het schuurt. Ze zien dat een besluit niet klopt, dat een collega overvraagd wordt, dat een werkwijze niet werkt of dat er iets onder tafel blijft. Alleen zeggen ze het niet altijd op het moment dat het nodig is. Niet omdat ze laf zijn, maar omdat ze eerder hebben ervaren dat het weinig oplevert. Ze willen gedoe voorkomen of twijfelen aan hun recht van spreken.

En zo ontstaat een werkcultuur waarin iedereen vriendelijk blijft, maar niet per se eerlijk is. Dat is een gevaarlijke variant, omdat het er aan de buitenkant best goed uit kan zien. De overleggen verlopen rustig. Mensen knikken. Er wordt gelachen. Niemand maakt ruzie. Maar na afloop ontstaan de echte gesprekken bij de koffieautomaat, in kleine appgroepjes of in één-op-één gesprekken met de manager. Dan komt ineens boven tafel wat in het overleg niet werd gezegd: “Ik vond dit eigenlijk geen goed idee.” Of: “Volgens mij gaat dit helemaal niet werken.” Of: “Ik heb dit al vaker aangekaart, maar er gebeurt toch niks mee.”

Daar zit voor ons de kern. Een sterke werkcultuur betekent niet dat iedereen het altijd gezellig heeft. Het betekent ook niet dat er nooit spanning is. Sterker nog: in sterke teams mág er spanning zijn. Mensen mogen verschillende perspectieven hebben en delen, kritische vragen stellen en benoemen wat niet werkt. Daar leer je namelijk van. Het is ruimte om te experimenteren en te proberen. Het verschil zit hem niet in de afwezigheid van spanning, maar in wat een team ermee doet. Wordt spanning gezien als lastig en ongewenst, dan verdwijnt die onder tafel. Wordt spanning gezien als informatie, dan kan een team ervan leren.

Werkcultuur bekijken via de Piramide van Soepele Samenwerking

Daarom kijken wij bij Peacock Your Talent naar werkcultuur via de Piramide van Soepele Samenwerking. Die piramide begint niet resultaten, maar bij duidelijkheid. Als niet helder is wie waarvoor verantwoordelijk is, wat er met signalen gebeurt en waar besluiten genomen worden, dan ontstaat er vanzelf ruis. Mensen gaan aannames doen, wachten op elkaar of schuiven verantwoordelijkheid door.

Daarna komt betrokkenheid: voelen mensen zich echt verbonden met het gezamenlijke doel, of doen ze vooral hun eigen stukje? In het laatste geval heeft het helemaal geen zin om je uit te spreken over het grote geheel. Je veegt gewoon je eigen straatje schoon.

Pas daarna komt psychologische veiligheid: de ruimte om je uit te spreken, fouten te bespreken en feedback te geven zonder bang te zijn voor negatieve gevolgen. Vanuit die lagen ontstaat eenheid, en pas daarna kom je bij positief presteren. Niet andersom. De piramide werkt juist omdat zij werkcultuur praktisch maakt: je ziet waar het vastloopt en dus ook waar je moet beginnen.

Veel organisaties proberen problemen in de werkcultuur juist bovenin op te lossen. Er komt een feedbacktraining, een teamdag of een sessie over communicatie. Dat kan waardevol zijn, maar alleen als het fundament klopt. Als niemand precies weet wie waarvoor verantwoordelijk is, helpt een feedbacktraining maar beperkt. Als mensen niet ervaren dat hun input serieus wordt genomen, kun je honderd keer zeggen dat iedereen zich mag uitspreken, maar dan gebeurt het nog steeds niet. En als er geen opvolging komt na een goed gesprek, leert het team vooral dat openheid tijdelijk is.

Waarom één teamdag je werkcultuur niet verandert

Er is een teamdag geweest, iedereen heeft eerlijk gedeeld, er zijn goede voornemens uitgesproken en de sfeer was oprecht goed. Maar drie weken later is iedereen weer druk, de afspraken zijn niet geborgd en het oude gedrag sluipt terug. Niet omdat mensen niet willen, maar omdat werkcultuur niet verandert door één moment. Werkcultuur verandert door herhaling. Door consequent hetzelfde gedrag uit te lokken, te belonen en serieus te nemen.

Voor managers zit daar een belangrijke les. Als je een productieve werkcultuur wilt bouwen, moet je niet alleen vragen of mensen zich veilig voelen. Je moet kijken naar wat er feitelijk gebeurt. Wie spreekt zich uit tijdens overleggen? Zijn het altijd dezelfde mensen? Wat gebeurt er met kritische signalen? Komen bezwaren op tafel voordat een besluit genomen wordt, of pas erna? Worden fouten gebruikt om van te leren, of vooral om schuld te verdelen? En misschien wel de belangrijkste vraag: wat leren mensen in jouw team over eerlijk zijn?

Een praktische vraag voor je volgende overleg

Een simpele manier om dat morgen al te onderzoeken, is door vlak voor een besluit één vraag te stellen: “Wat is het sterkste argument tegen wat we nu willen besluiten?” En daarna moet je vooral niets doen. Niet invullen, niet nuanceren, niet alvast geruststellen. Gewoon wachten. De eerste stilte is vaak ongemakkelijk, maar juist die stilte vertelt je veel. Als niemand iets durft te zeggen, is dat informatie. Als iemand voorzichtig begint met “ik weet niet of dit handig is, maar…”, dan heb je precies het gesprek te pakken dat anders waarschijnlijk na afloop gevoerd zou worden.

Je laat als manager zien dat tegenspraak niet vervelend is, maar nodig. Je leert je team dat twijfel niet lastig is, maar waardevol. Je gebruikt de twijfels om betere besluiten te nemen. Hoe vaker je dat doet, hoe normaler het wordt. Zo bouw je stap voor stap aan een werkcultuur waarin mensen niet alleen aardig blijven, maar ook eerlijk durven zijn.

Werkcultuur ontstaat in kleine momenten

Werkcultuur is wat mensen meemaken als ze iets belangrijks zeggen. Als signalen in een archiefkast verstoffen, ontstaat wantrouwen. Als signalen serieus worden genomen, groeit veiligheid. En vanuit die veiligheid ontstaat ruimte voor betere samenwerking, meer eigenaarschap en uiteindelijk betere prestaties.

Een productieve werkcultuur ontstaat dus niet vanzelf. Je faciliteert haar door duidelijkheid te creëren, betrokkenheid te versterken, psychologische veiligheid serieus te nemen, eenheid te bouwen en prestaties zichtbaar te maken.

Wil je eens onderzoeken op welke “laag” van de piramide jouw team vastloopt? Doe onze teamscan: https://forms.gle/C13rvMsWf29yaghi8 Als je deze invult, vertellen wij je daarna in een vrijblijvend gesprek wat de groeikansen zijn voor jouw team.